Nikdar v zgodovini ni bilo lažje pričeti s podjetništvom kot danes. Digitalne tehnologije in splet omogočajo, da svoje partnerje in stranke hitro najdemo v vseh časovnih pasovih. Po drugi strani se pričakovanja strank in želje po boljših storitvah neprestano višajo. Pa ne le v poslovnem svetu, med podjetji – tudi vladne agencije in celotni javni sektor so pod naraščajočim pritiskom zahtev po večji učinkovitosti, ki jo omogoča vpeljava digitalnih tehnologij in procesov v vsakodnevno delovanje.

Vendar je že na daleč očitno, da zgolj nov paket programske opreme in hiter tečaj uporabe za zaposlene običajno ne zadošča za resnično izboljšanje tistega, kar na koncu šteje – povečane učinkovitosti v zadovoljstvo končnega uporabnika/državljana. Nujna je tudi prilagoditev miselnosti, načel in vrednot na vseh nivojih organiziranja. Če se vam zdi, da se to sliši kot obrabljena krilatica iz drugih časov, naj vas potolažim. V mislih nimam nekega centraliziranega dodeljevanja nalog, ki nimajo nikakršne zveze z dejanskim stanjem, temveč postopno prehajanje k bolj sodobnim načinom vodenja, ki jih poznamo pod imenom agilne metode. 

Kdo ali kaj je agilnost? 

Angleški izraz agilen v slovenščino običajno prevajamo kot delaven ali prizadeven, vendar prevod še zdaleč ne zaobjame celotnega pomena izvirnika. Agilne metode dejansko pomenijo cel niz različnih pristopov k projektnemu vodenju, ki se idejno napajajo zlasti iz dognanj s področja razvoja programske opreme. 

Leta 2001 je bil sprejet Manifest agilnega razvoja programske opreme in je definiral vrednote, ki morajo biti v osrčju učinkovitega inovativnega procesa. V spodnji tabeli so levo nanizani dejavniki, ki morajo biti v ospredju, desno pa (še vedno pomembni!) dejavniki, ki so bili pri tradicionalnih načinih vodenja bolj poudarjeni, a so v skladu z agilnimi metodologijami pomaknjeni v ozadje. 

Bolj pomembni dejavniki	Manj pomembni dejavniki
Posamezniki in interakcije	Procesi in orodja
Delujoča programska oprema	Vseobsežna dokumentacija
Sodelovanje s stranko	Pogodbena pogajanja
Odziv na spremembe	Togo sledenje načrtom

Kaj je agilnost v praksi in za koga je primerna?

Zgolj na podlagi zgornje razlage si verjetno še vedno težko predstavljate, kako izvajanje agilnih metod poteka v praksi. Najprej si poglejmo primerjavo tradicionalnega načina projektnega vodenja in agilnega pristopa.

 

Vir: http://www.agilenutshell.com/

V okviru tradicionalnega oz. waterfall pristopa je projektno vodenje potekalo na nam najbolj 'naraven' način. Najprej analiziramo težavo, načrtujemo rešitev, nato preidemo na konkretno izvedbo in naposled rešitev testiramo – če prej seveda ne zmanjka časa. Slabost tovrstnega pristopa je predvsem v njegovi togosti in težavnosti uvajanja sprememb. Spremembe pa so v sodobnem svetu že pregovorno edina stalnica. 

Agilne metode razvoja (scrum, kanban, lean idr.) pa tradicionalni pristop obrnejo na glavo. Razvoj se prične z načrtovanjem preproste rešitve in poteka v obliki kratkih modulov, ki običajno trajajo štirinajst dni. Ob zaključku vsakega modula se opravi vrednotenje, v skladu z omejitvami in željami naročnika se izvede redefinicija končnega izdelka in testira omejeno različico slednjega. Postopek ponavljamo do končnega uspeha. 

Agilne metode vodenja seveda niso univerzalen odgovor na vse težave in za vse tipe projektov. Kot opozarjajo v Harvard Business Review, je agilnost najbolj primeren pristop pri inovativnih tipih projektov v dinamičnem okolju in pri razvojnih timih, ki niso večji od dvajset oseb. Manj primeren in včasih celo nepotreben je pri rutinskih operacijah in standardiziranih procesih znotraj organizacij.

Kako to delajo Danci?

In zdaj praktičen zgled iz javnega sektorja. Podjetje McKinsey&Co. je pred kratkim predstavilo zanimiv primer, kako je javna agencija Danish Business Authority s pomočjo prehoda na agilne metode vodenja med samim projektom uspešno vzpostavila sistem za spletno registracijo podjetij. 

Že leta 2009 so ugotovili, da je obstoječ sistem registracije novih podjetij tog in časovno potraten. Uradna registracija je pogosto zahtevala tedne, celo mesece. Bodoči podjetniki so morali najprej zahtevati ustrezne dokumente, jih izpolniti in jih poslati po običajni pošti. Podatke so morali uradniki ročno (!) vnesti v kar štirinajst ločenih računalniških sistemov!  

Zato so sklenili, da bodo papirno poslovanje nadomestili z novim portalom, ki bo postopek poenostavil in skrajšal. A razsežnosti projekta so bile širše – enostaven in pregleden sistem bi na vrhuncu gospodarske krize domačim in tujim podjetjem sporočal, da je poslovanje na Danskem preprosto, obenem pa bi pomagal pri preprečevanju pranja denarja in davčnih utaj.

Časovnica projekta je predvidevala natančno definicijo ciljev in specifikacij do leta 2011, sistem pa naj bi polno zaživel leta 2014, a se je zataknilo. Tradicionalni waterfall pristop k vodenju se je izkazal za nezadostnega. Že v začetnih fazah je prišlo do globokega nestrinjanja, na kakšen način bi morala registracija podjetij potekati v končni fazi – vsak tip podjetja je treba obravnavati na drugačen način in podobno. Dokler konsenz ni bil vzpostavljen, programerji niso pričeli z delom, zato je ambiciozni projekt zastal.

Na srečo je agencijo leta 2011 prevzela nova direktorica, ki je projekt postavila med prioritete in se odločila za metodološko spremembo. Prehod na agilne metode vodenja je za ponoven zagon zahteval minimalen konsenz, kaj naj bi bile glavne funkcije sistema, ko bo ta gotov. Programerji so pričeli razvijati omejene sistemske module, na voljo so imeli manj kot mesec dni. Nato je sledila prva ocena s strani vseh vpletenih (programerjev, administrativnih delavcev in zunanjih strank), na tej podlagi pa so nato pričeli razvijati drugi del sistema. 

Leta 2014 je bil sistem praktično zaključen. Do leta 2015 je število registracij podjetij, ki so zahtevala pomoč ali vključevanje uradnikov, padlo s 70 na 30 %. S pomočjo projekta pa je Danska napredovala na vsakoletnem indeksu Svetovne banke, ki meri naprednost javnih digitalnih storitev (pri nas je to e-uprava).

Želela bi si, da bi naslednjič med brskanjem po spletu naletela na podoben primer analize dobre prakse iz Slovenije. Verjamem, da je to mogoče, agilne metode vodenja pa so nam pri tem vsem lahko v pomoč.