Očitno je v številnih organizacijah velika vrzel med vizijo in izvedbo. Idej ne manjka, toda prelomne zamisli in izvedba le-teh so redke. Obstaja velika neskladnost med sposobnostjo ustvarjanja idej in dejanskim uresničevanjem teh idej na ustrezen način na trgu.  

Poleg tega nekaj izzivov predstavljajo že same opredelitve. Številni menijo, da inovirati pomeni ustvariti nekaj čisto novega, nekaj izjemnega. To pa je le redko izvedljivo in bi bil prevelik zalogaj za večino ljudi v posamezni organizaciji. Inovacije so odvisne od vključevanja vseh ljudi v organizaciji, zato poskusi, pri katerih je večina izključena, ne bodo uspešni. 

Ko smo pri vključevanju: nekatera podjetja so že ugotovila, da imajo voditelji IT-področja in njihovi vodstveni sodelavci težave z oblikovanjem kulture ustvarjalnosti.  

Glavni izziv: Ali je vaša organizacijska struktura sposobna rasti?

Povedano nekoliko kontroverzno, za neuspeh inovacij je v številnih podjetjih kriva njihova organizacijska struktura. Nekateri voditelji podjetij imajo vizionarske ideje, toda njihova operativna in podporna struktura (kamor večina uvršča IT-področje) si ne želi sprememb in s tem tudi ne rasti. Če to drži, lahko voditelji postanejo neomajni v prepričanju, da je njihov način najboljši, in jim ni več mar za stransko škodo, ki pri tem nastane. Morda se niti ne zavedajo, kako uničujoče je njihovo vedenje. 

Poslovni voditelji velikokrat hočejo, kar pač hočejo, in ko enkrat predstavijo svoje ideje, pričakujejo, da jih bodo ostali člani organizacije upoštevali in jih izvajali. Kaj pa se zgodi, če ljudje pri tem niso vključeni? Ne štejejo se za del projekta ter ne delijo navdušenja in se temu primerno tudi obnašajo. Ste se že kdaj poskušali boriti proti inerciji operativne in podporne strukture? Lahko vam povem, da vam ne bo uspelo.  

To je eden glavnih razlogov za vrzel med inovativnimi idejami in njihovo izvedbo. Če se ljudje počutijo izključene (oziroma to tudi so), ne bodo sodelovali in, kar je še huje, ne bodo sodelovali.  

Ustvarite kulturo sodelovanja in povežite ljudi v uresničevanje skupnega cilja

Vendar pa živimo v svetu, v katerem inovacije temeljijo na tehnološkem napredku, kar pomeni, da inovacije poganja tehnologija. Na kakšen način nam naj bi torej koristilo, da tehnične strokovnjake izključimo iz razprav in odločitev o strategiji in/ali inovacijah? Prav nasprotno, vključeni morajo biti že od samega začetka!  

Vendar pa morajo poslovni voditelji in voditelji IT-področja poiskati skupni jezik. Očitno je, da so tehnični strokovnjaki tisti, ki se morajo premakniti, saj je od poslovnega voditelja težko pričakovati, da bo tehnologijo razumel globlje kot zgolj z vidika uporabnika. To pomeni, da mora večina voditeljev IT-področja postati bolj seznanjenih s poslovanjem, bolj sodelovati in imeti boljše mehke veščine.  

Za zagotovitev uspeha morajo tehnični strokovnjaki stopiti skupaj s poslovnimi voditelji. To pa zahteva medsebojno razumevanje in, kot sem že omenil, se bodo morali IT-strokovnjaki nekoliko seznaniti z delovanjem in poslovanjem, da bodo lahko sedeli za mizo kot pomemben člen. 

Podjetja bodo sposobna premagati ovire za priložnost, ki jo predstavlja digitalno poslovanje, če in zgolj če bodo voditelji IT-področja začeli razumeti mehaniko poslovanja in jim bo uspelo biti slišani. Po mojih izkušnjah pa je največja ovira sposobnost učinkovitega razmišljanja in delovanja kot organizacija.  

Tudi izziv zastarelih tehnologij je rešljiv le z organizacijo, ki povezuje IT strokovnjake in vodstvo

Ko vodstvu uspe premagati to oviro, se mora lotiti še odpravljanja drugih preprek za večjo digitalizacijo, ki žal obstajajo in so dobro znane, npr. prepreke v zvezi s kulturo ter spretnostmi in znanji. Kultura podjetja je še vedno ena najbolj trdovratnih ovir za takšne medfunkcijske spremembe in prestrukturiranje, ki jih je treba izvesti v večini organizacij. 

Upoštevati moramo tudi zapuščino, saj večina podjetij ni t. i. digitalna generacija.  Skratka, podjetja morajo rešiti ogromen problem starega IT-področja, to so npr. starajoči se starejši sistemi, birokracija in prevelika centralizacija, leta premajhnega vlaganja, tradicionalni podatkovni centri, osredotočenost na stroškovne centre, stara znanja itd.  

Natančneje, lotiti se moramo dveh glavnih področij. Večina podjetij ni vlagala niti približno toliko kot njihovi tehnološko usmerjeni tekmeci, saj v primerjavi z digitalno generacijo ni redkost tudi do 50-odstotno premajhno vlaganje v IT-področje iz leta v leto. Tudi razvoj programske opreme in stara poslovna IT-arhitektura imata ciklično naravo, vendar sta zunaj IT-oddelka običajno popolnoma neznana. O tehničnem dolgu govorimo, kadar se vsako leto znova izbere možnost preproste »nadgradnje« in ne pametnejša in dolgoročno boljša izbira. Običajno je to posledica premajhnega vlaganja.  

Ta tehnični dolg mora biti odplačan, preden se lahko lotimo digitalne preobrazbe. Posamezne dele je mogoče med preobrazbo odstraniti in nadomestiti, medtem ko drugih, npr. razdrobljenih zbirk podatkov in sistemov, zamudnih ročnih postopkov itd., ni mogoče preprosto popraviti. Tehnični dolg je tako nevaren, saj ni viden v bilanci stanja podjetja. Uprava se zato običajno ne zaveda, kako slabo je stanje.  

Ali opazite vzorec? Še enkrat, kako naj se podjetje spopade s tehničnim dolgom, ki mora biti odpravljen v okviru modernizacije in uvajanja digitalizacije, če pa IT-strokovnjaki sploh niso vključeni v pogovor?  

Tako kot doslej bodo IT-strokovnjaki in člani uprave težko komunicirali, če se ne bodo razumeli, zato se bodo morali IT-strokovnjaki naučiti, kako se pogovarjati z upravo.  

Izkoristite znanje, izkušnje in objektiven pristop zunanjih strokovnjakov

Velikokrat je lahko koristno, da se vključi nekaj zunanjih strokovnjakov, ki se morajo posvetiti dvema glavnima področjema. Prvič, poskrbeti je treba, da IT-strokovnjaki poznajo poslovni jezik in se tako pogovarjajo z vsemi drugimi deležniki v podjetju, in drugič, vse deležnike je treba usmerjati pri njihovih (začetnih) korakih na poti do zmage v digitalnem svetu. To med drugim vključuje začetek merjenja tehničnega dolga, odkrito razpravo o celotni porabi za IT-področje z uporabo primerjalnih analiz, določitev primerov uporabe in usmerjevalnih (angl. lighthouse) projektov ter premagovanje razočaranja, če kateri od njih ne uspejo. Za zmago v digitalnem svetu je treba prisluhniti pobudnikom sprememb in nekoliko tvegati.