Tamara Bertok Velkavrh, kot nekdo, ki je pred letom dni postal vodja, lahko iz prve roke poveste – ali se vodja rodiš ali postaneš? Kako ste se sami soočili s prestopom iz vloge arhitekta programske opreme v vodjo ekipe? Je lahko mikro manager dober manager? 

V našem podjetju je kar pogosto, da ljudje, ki so se že izkazali kot zelo dobri na strokovnem področju in lahko širše razumejo vsebino, napredujejo v vodje bodisi zato, ker se takšno mesto sprosti, bodisi zaradi rasti podjetja in novih potreb po vodstvenem kadru. Tako sem pred letom in pol postala vodja ekipe tudi sama.  

V izjavo, da se vodja rodiš, ne verjamem najbolj. Sicer dopuščam možnost, da je to za nekoga mogoče, vendar v mojem primeru ni bilo tako. Zato verjamem, da vodja postaneš s trudom in osebnostno rastjo.  

Ko sem stopila v vlogo vodje ekipe, me je spoznanje, da vodenje ekipe zahteva kar nekaj veščin, ki niso povezane s strokovnim znanjem, kar precej streznilo. Vedela sem, da mi sodelavci na strokovnem področju zaupajo, to pa je bilo tudi vse. Vprašanje, kako naj se kot inženir lotim tega izziva, ki zahteva vse prej kot samo inženirska znanja, mi takrat marsikatero noč ni pustilo spati. Spraševala sem se, kako naj zadostim prvič pričakovanjem vodstva, ki so želeli videti ekipo tudi skozi številke v smislu prihodkov, drugič, kako naj zadostim pričakovanjem sodelavcev v ekipi, ki so želeli človeka s posluhom za njihove potrebe, in tretjič, kako naj zadostim svojim pričakovanjem, da vzpostavim vrednote, na osnovi katerih bomo v ekipi ustvarili dobro klimo, si zaupali in sodelovali pri doseganju zastavljenih ciljev. 

S temi dvomi sem se obrnila tudi na svoje nadrejene, ki so mi zagotovili podporo interne coach svetovalke, ki mi je pomagala postaviti strategijo razvoja ekipe vse od njene organizacije, postavitve ciljev in načrta razvoja zaposlenih do sistema poročanja. In danes se lahko še vedno zanesem nanjo in sledim ideji nenehne rasti ekipe, in sicer ne samo strokovne temveč tudi osebnostne rasti vseh njenih članov, vključno z mano. 

Na vprašanje ali je mikro manager lahko dober manager pa je odgovor – zakaj ne? Saj mikro manager je manager v svojem mikro okolju. Če pa sprašujete, ali lahko postane dober manager izven mikro okolja svoje ekipe, je odgovor spet, zakaj ne? Ustrezna motivacija, pripravljenost na nadaljnjo rast in uporaba preteklih mikro managerskih izkušenj so zagotovo dobra osnova, da postaneš dober vodja. 

Je raznolikost članov pomembna za uspeh vaše ekipe? 

Po mojem mnenju je več dejavnikov, ki vplivajo na uspešnost in zvestobo ekipe. Na prvem mestu zagovarjam komunikacijo, in sicer komunikacijo tako znotraj ekipe kot  z vodstvom podjetja in drugimi ekipami. Komunikacija nam daje priložnost za vzpostavitev medsebojnih odnosov, spoštovanja, zaupanja in krepitve občutka pripadnosti. 

Na drugem mestu ekipa potrebuje priložnosti za razvoj, tako strokovni kot osebnostni. To nam omogočajo vedno novi izzivi, nove aktivnosti in odgovornosti. Občutek, da si koristen in da napreduješ, je močan motivator. 

Raznolikost članov prav tako bistveno pripomore k uspešnosti ekipe, pri čemer mislim tako raznolikost članov po strokovni kot tudi po osebnostni plati.  

Nekdo, ki je strokovno dobro podkovan na določenem področju, ni samo nekdo, ki v ekipo prispeva dobre kompetence, temveč je tudi odličen vir za širjenje znanj na druge člane. Na ta način lahko posameznik v ekipi hitro gradi svoja strokovna znanja in jih naprej razvija v različne smeri glede na potrebe projektov, s katerimi se ukvarjamo. Navzven nam takšna raznolikost omogoča, da nastopamo kot kompetentna ekipa za vsa področja, s katerimi se ukvarjajo njeni člani. 

Z vidika osebnostnih lastnosti je komplementarnost članov še skoraj bolj pomembna. Na naloge in izzive, s katerimi se v ekipi srečujemo, se vsak od nas različno odziva. Tisto, kar je za nekoga stresno, nekoga drugega vzpodbuja, tisto, kar je nekomu neprivlačno, je drugemu zanimivo. To zavedanje nam v ekipi pomaga. Odprto izmenjujemo stališča, ideje in skrbi, kar nam omogoča odkrivanje potencialnih problemov in iskanje konstruktivnih rešitev. Stresni izziv se lahko tako spremeni v neverjetno rešitev, kar nas nato bistveno drugače motivira, ko se v prihodnje srečujemo s podobnimi izzivi.  

Ne nazadnje me je moja ekipa naučila, da je zelo pomembno ohraniti optimističen pogled na vsakdan in tudi v najmanjši stvari poiskati nekaj, kar lahko privabi nasmeh na obraz. 

Kako bi se sami lotili transformacije ekipe, če ne bi imeli proaktivne pomoči s strani uprave? 

Pri transformaciji naše ekipe sem stavila na odkritost in pošten odnos. In za tem trdno stojim trdno še danes. Seveda pa sem se že lani zavedala, da samo to ne bo dovolj. Verjamem namreč, da je jasna vizija ekipe ključnega pomena. Ko imaš to, je treba postaviti samo še načrt poti, kako to vizijo uresničiti. V mojem primeru me je podpirala naša coach svetovalka, Tina Škerlj. Z njo sva celotno transformacijo ekipe razbile na več delov: organizacijski, projektni, kadrovski in produktni del. Za vsak del sva najprej postavili jasne cilje za ekipo kot celoto in cilje za posamezne člane. Nato sva uskladili osebni načrt razvoja za vsakega posameznika v ekipi ter organizirali redne ekipne aktivnosti v koledarju.  

Od tu naprej smo z ekipo sledili postavljenemu načrtu, spremljali napredek, prilagodili cilje in pričakovanja, kadar je bilo to potrebno, ter s tem vzpostavili ekipno strukturo, ki nam je omogočila, da smo danes uspešni in nas pri tem ne duši. 

Če na tej poti ne bi imela podpore uprave, bi moje zadnje leto zagotovo potekalo nekoliko drugače. Celotne transformacije bi se lotila podobno. Zagotovo bi sledila svoji inženirsko naravnani osebnosti, ki me sili k delitvi večjih problemov na manjše, bolj obvladljive izzive. Celoten izziv transformacije ekipe bi tako razbila na več delov, podobno kot sem to izvedla s pomočjo uprave. Vendar bi zelo verjetno zaradi pomanjkanja izkušenj spregledala kar nekaj vidikov, ki mi takrat niso bili tako očitni kot danes. Omenila bi, na primer, pomen aktivnosti, ki morajo biti redno na sporedu, tudi kadar je vse v najlepšem redu, saj lahko tako vemo, kakšne cilje zasledujemo kot ekipa in posamezniki ter smo o tem obveščeni. Pomembno je tudi, da ima vsak posameznik v ekipi postavljen osebni načrt razvoja, da imamo redne osebne razgovore, da skupaj pripravljamo kratkoročni načrt dela v 14-dnevnih ciklih in podobno. Zaradi tega sklepam, da bi bila pot do danes bolj razgibana z verjetno kakšnim vmesnim padcem.  

Resnično sem vesela, da mi je vodstvo v našem podjetju takrat prisluhnilo in omogočilo, da sem se izognila začetniškim napakam ter se poučila o dobrih praksah izgradnje in vodenja ekipe. S tem so izkazali tudi neverjetno zaupanje in podporo, ki sta odmevali v članih moje ekipe in mi omogočili, da so verjeli vame in v vizijo ekipe, na katero smo danes ponosni. To je danes ekipa, v kateri si člani med seboj zaupajo, sodelujejo in si pomagajo, odkrito izražajo svoje ideje in mnenja ter nimajo strahu pred novimi izzivi.